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Hélène Delerue Niagara Falls, Ontario Université du Québec à Montréal McGill University PRATIQUES DE PROTECTION DES ACTIFS INTELLECTUELS: UN ÉTAT DE L'ART Comment les entreprises protègent-elles leurs actifs intangibles et leur propriété intellectuelle ? Comment les entreprises s'approprient-elles la valeur de leurs investissements en R&D ? En d'autres termes, comment maintiennent-elles l'unicité et la valeur de la propriété intellectuelle? Ce papier présente une revue de la littérature et fait état des différentes pratiques susceptibles de compléter et renforcer les mécanismes légaux de protection des actifs intellectuels. Les entreprises innovent, créent de nouvelles connaissances, qui favorisent le développement de nouveaux produits, de nouveaux processus, dans l'espoir d'obtenir des profits futurs. Néanmoins, les investissements dans les processus d'innovation et plus particulièrement dans les processus de R&D sont extrêmement difficiles à protéger. D'un point de vue juridique, la propriété intellectuelle (PI) comprend l'ensemble des mesures juridiques tels que les brevets, les secrets de fabrication, les copyrights, les marques de fabrication. La littérature managériale retient généralement une définition plus large : la propriété intellectuelle englobe à la fois les mécanismes légaux mais aussi l'ensemble des actifs intangibles et intellectuels (Nickerson and Silverman, 1998; Yang, 2004). Les problématiques relatives à l'appropriation des actifs intellectuels ne sont pas nouvelles (Arrow, 1962). L'appropriation (ou « l'appropriabilité ») est la capacité pour le propriétaire d'une ressource à obtenir des retours égaux à la valeur générée par cette ressource (Teece, 1986; Levin et al., 1987). « L'appropriabilité » fait ainsi référence aux conditions qui favorisent la protection des actifs intangibles générés par les activités « innovatrices ». De telles conditions dépendent de nombreux facteurs. Certains d'entre eux sont exogènes tels, le modèle institutionnel, le système légal, la structure de l'industrie dans laquelle évolue l'entreprise, voire, les attributs de l'actif intangible lui-même (Teece, 1986; Zander et Kogut, 1995). D'autres sont endogènes dans la mesure où ils dépendent de décisions managériales relatives au choix des moyens de protection à utiliser. Peu de recherches empiriques en management examinent la manière dont les entreprises protègent leurs actifs intellectuels et leur propriété intellectuelle. En 2004, dans la préface du numéro spécial de Strategic Management Journal consacré à « The Global Acquisition, Leverage, and Protection of Technological Competencies », McEvily et al. notent que sur les 120 papiers soumis, seuls 16 d'entre eux (soit13%) s'intéressaient aux problématiques liées à la protection des compétences technologiques. De plus, la majorité de ces recherches se limitent à l'analyse des brevets. Le système des brevets, en instaurant des droits de propriété sur les résultats du processus d'innovation, protège légalement l'innovateur contre toute forme d'imitation. Il assure au propriétaire un monopole temporaire durant lequel l'investissement peut générer des profits. Cependant, de sérieux doutes sont soulevés quant à l'efficience des brevets en termes de protection (Lanjouw et Schankharman, 2001). Il est rare que les brevets garantissent une appropriation parfaite, plus spécifiquement dans des pays tels la Chine où l'environnement légal est jugé et perçu comme faible (Yang, 2004; Yang et al., 2004; Yang, 2005). Par ailleurs, il n'est pas toujours aisé d'apporter la preuve d'une imitation même pour des innovations brevetées (Levin et al., 1987). Thumm (2001) souligne que certaines informations contenues dans les brevets réduisent leur efficacité et en ce sens, certaines entreprises préfèrent protéger leur propriété intellectuelle sous des accords de secret. Les brevets ne sont pas uniquement utilisés comme mécanismes de protection. Blind et Thumm (2004) notent en effet que les brevets peuvent avoir plusieurs fonctions : (1) ils servent à générer des flux financiers : ils sont alors généralement utilisés dans les accords de licence. (2) ils constituent des moyens de défense dans la mesure où ils créent des barrières à l'entrée sur un marché, (3) ils constituent des moyens d'échange dans la mesure où ils confèrent à leur détenteur une meilleure position dans les situations de négociation. Les limites inhérentes aux mécanismes légaux suggèrent que les entreprises disposent d'autres mécanismes alternatifs pour s'approprier la valeur de leurs innovations (Gold et al. 2004). Comment les entreprises protègent-elles leurs actifs intangibles et leur propriété intellectuelle ? Comment les entreprises s'approprient-elles la valeur de leurs investissements en R&D ? En d'autres termes, comment maintiennent-elles l'unicité et la valeur de la propriété intellectuelle? Ce papier présente une revue de la littérature et fait état des différentes pratiques susceptibles de compléter et renforcer les mécanismes légaux de protection des actifs intellectuels. La dimension managériale de la protection de la propriété intellectuelle
En matière de protection de la propriété intellectuelle et des actifs intellectuels, les études menées, portent principalement : sur (1) la manière dont les entreprises utilisent les lois sur la propriété intellectuelle pour garantir les profits issus de leurs innovations. Ces travaux s'intéressent principalement au rôle des brevets et aux stratégies de brevet (Markman et al. 2004 ; Arundel, 2001 ; Cohen et al., 2000 ; Hufker et Alper, 1994 ; Shultz et Saporito, 1996) ; (2) les facteurs ou conditions qui favorisent l'appropriation et les retours sur investissement (Nieto et Perez-Cano, 2004 ; Cohen et al. 2000 ; Kitching et Balckburn, 1998 ; Thumm, 2001 ; Harabi, 1995 ; Levin et al., 1987) et plus particulièrement lorsque les règles juridiques et les mécanismes légaux ne sont pas ou ne sont plus efficients. L'étude de Levin et al. (1987) est la première mettant en évidence l'existence de mécanismes alternatifs d'appropriation (que l'on retrouve également sous le terme de mécanismes de protection de la propriété intellectuelle) : le secret, les avantages d'être premier (Lead time), la complexité de la technologie, la rapidité dans l'apprentissage, le contrôle des ressources complémentaires. Ces mécanismes ont largement été repris dans les études ultérieures pour mesurer la capacité des entreprises à protéger leur propriété et actifs intellectuels. (Nieto et al. 2004; Cohen et al. 2000; Cohen et al. 2002; Basant, 2004; Bönte et Keilbach, 2005 ; Laursen et Salter, 2005, Thumm, 2001 ; Sahay et Riley, 2001). Des recherches plus récentes mentionnent que les pratiques et stratégies d'appropriation sont riches et variées (Rao et Klein, 1994 ; Hurmelinna et al., 2007 ; Nickerson et Silverman, 1998 ; Kitching et Blackburn, 1998 ; Cohen et al., 2000 ; Lewin, 1988 ; Anand et Galetovic, 2004) et proposent diverses classifications selon divers critères. Selon Kitching et Blackburn (1998), ces pratiques s'échelonnent sur un continuum, des plus formelles au plus informelles. Malgré un niveau élevé d'usage des pratiques légales, Kitching et Blackburn (1998) montrent que les pratiques informelles sont généralement perçues comme extrêmement importantes et sont ancrées dans des pratiques managériales plus larges. Nickerson et Silverman (1998) soulignent que le succès de la gestion de la propriété intellectuelle s'appuie sur la capacité de l'entreprise à intégrer sa stratégie d'affaires, sa stratégie technologique et sa stratégie de capital intellectuel. Il apparaît ainsi que les pratiques managériales de protection de la propriété intellectuelle sont ancrées dans la stratégie globale et concernent toutes les fonctions de l'entreprise. Les stratégies de protection de la PI poursuivent souvent des objectifs différents. Les entreprises peuvent adopter des approches à la fois défensives pour créer des barrières à l'entrée et/ou offensives en vue de faire face aux barrières qu'elles rencontrent (Yang et al, 2004). Certaines sont développées pour empêcher l'expropriation ou les « hold-up », d'autres consistent à exploiter les complémentarités. D'autres encore sont envisagés pour exploiter les environnements dans lesquels les droits de propriété sont faibles (Anand et Galenovic, 2004). Le tableau 1 résume l'ensemble des pratiques de gestion qui renforcent et complètent les mécanismes légaux de protection des actifs intellectuel. Les pratiques qui permettent d'éviter les menaces d'expropriation
Les stratégies marketing
La performance des stratégies marketing en matière de lutte anti contrefaçons a largement été démontrée. (Glasgow, 2001 ; Rao et Klein, 1992 ; Taylor et al., 1995 ; Agrawal et Thakkar, 1997 ; Flaum, 1995 ; Castagnoli, 1996 ; Yang et al., 2004). Les pratiques « marketing » recouvrent un champ très large et sont généralement utilisées en vue de bénéficier du pouvoir lié au monopole qu'elles génèrent ; monopole qui réduit l'incertitude des marchés et accroît de fait l'appropriation des retours sur investissements de R&D. Dans l'étude menée à Yale University, 50% des répondants provenant de différents secteurs industriels, notaient que les « efforts de ventes et de services » étaient l'un des moyens les plus importants parmi les 5 méthodes de protection proposées (Levin et al., 1987). Selon Anand et Galetovic (2004), les pratiques de marketing permettent à la fois de minimiser les menaces d'appropriation par un tiers ou d'exploiter les tentatives d'appropriation possibles. Elles reposent généralement sur des actions sur les prix, et/ou sur des actions promotionnelles et sur les campagnes publicitaires. Les stratégies promotionnelles et la publicité. Plusieurs études soulignent que dans
l'industrie pharmaceutique, les entreprises créent des marques de fabrique reconnaissables et peuvent dépenser des millions de dollars en publicité pour un médicament populaire, de telle sorte que les consommateurs soient moins tentés d'acheter des génériques lorsqu'ils arrivent sur le marché (Glasgow, 2001 ; Pearce II, 2006). Des études récentes montrent, de plus, que la valeur d'un produit après expiration du brevet dépend largement du marketing de ce produit pendant la durée de vie du brevet ; les bénéfices issus des produits de marque peuvent se maintenir élevés indépendamment de l'apparition des génériques (Hudson, 2000). Les stratégies de prix. Par ailleurs, au moment de l'expiration des brevets, la
détermination des prix est la préoccupation la plus importante pour les managers (Agrawal et Thakkar, 1997). En étudiant l'évolution des prix de 35 médicaments avant et après l'expiration des brevets, Suh, et al. (1996) montrent que les prix augmentent avant l'expiration des brevets mais décroissent par la suite. Pearce II (2006) soulignent l'avantage pour les entreprises pharmaceutiques d'introduire la version générique de leur produit breveté avant l'expiration du brevet, ce qui leur permet de proposer une réduction de prix substantielle. Les stratégies de prix sont également performantes lorsqu'il s'agit de contrer les contrefaçons et les imitations - cette stratégie n'est toutefois pas applicable dans tous les secteurs (secteur des produits de luxe, par exemple). Yang et al. (2004) décrivent la stratégie de Coca-Cola qui consiste à baisser les prix dans le but de réduire l'écart entre le prix de la marque et celui de la contrefaçon. Lorsque le prix du produit est faible, le prix du générique (voire celui de la contrefaçon) doit être plus faible encore : les entreprises pirates (les entreprises de générique voire) ne peuvent vendre leur produit que dans la mesure où elles peuvent le proposer à un prix significativement plus bas. Les stratégies de fusion et d'acquisition
Les stratégies fusion et d'acquisition ont principalement deux objectifs : réduire les risques d'expropriation ou accroître la durée de vie des brevets. Plusieurs dirigeants interviewés lors de l'étude menée par Yang et al. (2004) soulignent que l'acquisition des entreprises pirates leur permet d'éviter la production de contrefaçons. Agrawal et Thakkar (1997) notent que l'un des moyens d'accroître la durée de vie des brevets est d'acquérir les entreprises de génériques. Des explications similaires sont apportées quant aux vagues de fusion qui ont caractérisé l'industrie pharmaceutique (Glasgow, 2001), et le secteur de la biotechnologie (Lesser, 1998). Les pratiques qui atténuent les menaces d'expropriation
Contrairement aux stratégies offensives qui ont pour objectif de mettre en place des barrières à l'entrée, celles discutées dans cette partie ont pour objectifs d'atténuer les conséquences des menaces d'expropriation. Selon Anand et Galetovic (2004), le secret et l'avantage d'être premier constituent les deux principaux moyens permettant d'atteindre cet objectif. Les pratiques qui permettent d'éviter les menaces d'expropriation reposent sur l'hypothèse que les intentions et les motivations des concurrents peuvent être atténuées lorsque l'expropriation n'apporte pas le gain escompté (Anand et Galetovic, 2004). Ces stratégies ont donc pour objectif de dissuader l'arrivée sur le marché de produits « concurrents » (soit des produits illégaux : les contrefaçons lorsque le système de protection légal est déficient, soit les produits génériques au moment de l'expiration des brevets) en créant des barrières à l'entrée. Toutefois, le succès d'une stratégie offensive dépend du marché sur lequel se positionne le produit. L'étude macro-économique de Scott Morton (2000) démontre, par exemple, que l'impact de la publicité sur l'apparition des génériques n'est pas significatif sur le marché américain. Ces pratiques s'inscrivent dans le cadre des stratégies marketing et des stratégies de Fusion et Acquisition. Les pratiques qui renforcent les accords de secret
Selon l'étude menée par Thumm (2001) dans le contexte des PME suisses de la biotechnologie, le secret est considéré comme l'un des moyens les plus efficaces de protection de la PI. Le secret est utilisé tant au sein de l'organisation elle-même que dans les accords de coopération. La première ligne de défense est l'accord de non divulgation (AND). Slowinski et al. (2006) notent toutefois que l'AND n'est efficace que lorsqu'il est renforcé par des actions spécifiques de l'organisation. Les pratiques de management des ressources humaines. Le secret est un mécanisme
extrêmement attractif parce qu'il permet à son possesseur de s'approprier les retours sur investissements à un horizon temporel indéfini (Teece, 1986 ; Levin et al. 1997). Toutefois, la protection légale des accords de secret reste très incomplète (Fosfuri et Rønde, 2004). « Le secret est une option uniquement pour les innovations pouvant être gardées secrètes : le détenteur du secret de fabrication ne peut exclure aucun de ceux pouvant le découvrir ou ceux pouvant l'acquérir de manière légale » (Von Hippel, 1988, p. 54). Néanmoins, selon Arundel (2001) même si les brevets et le secret ne sont pas des méthodes d'appropriation mutuellement exclusives, le secret est perçu comme un moyen de protection plus efficace que les brevets. Le secret est maintenu, lorsque les flux d'information sont maitrisés (Kitching et Blackburn, 1998). En effet, lorsque l'entreprise s'appuie sur le secret, elle doit conserver l'innovation au niveau du savoir-faire de ses employés (Harrison et Sullivan, 2000). Dans son principe, la loi sur les accords de secret via les accords de non divulgation stipule qu'un employé ne doit jamais révéler le « secret ». Cependant, la maîtrise des accords de secret est d'autant plus problématique lorsque le taux de turn-over est élevé. Hyde (2001) souligne que la protection par les accords de secret est pour cette raison particulièrement peu efficace en Californie dans la Silicon Valley. Il est difficile de maitriser les conséquences des turn-over en raison de la liberté légale qui est généralement accordée aux salariés dans leur recherche opportuniste d'un nouvel emploi (Fosfuri et Rønde, 2004). Selon Anand et Galetovic (2004), « l'idée », souvent à la base de l'innovation « suit l'individu plutôt que ne reste dans la boite noire de l'entreprise ». Plusieurs recherches suggèrent qu'une ligne de défense s'appuyant sur des pratiques de ressources humaines est indispensable pour renforcer l'efficacité des accords de secret, telle réduire le turn-over (Fosfuri et Rønde, 2004) ; former le personnel tant en interne qu'en externe (Hannah, 2005 ; Firth, 2006), mettre en place des procédures de restriction d'accès à certaines informations, plus spécifiquement pour le personnel des entreprises conjointes ou des entreprises partenaires (Firth, 2006). Hannah (2005) analyse les effets de types de procédures sur le comportement des salariés. Il distingue les procédures de respect des accords de secret et les procédures de restriction d'accès à certaines informations. Il montre que les procédures de restrictions d'accès à l'information réduisent le niveau de confiance des employés envers les employeurs et les insensibilisent à la protection des accords de secret. Les procédures relatives au respect des accords qui indiquent, par conséquent, à l'employé ce qu'il peut ou ne peut faire lorsqu'il a accès à des informations secrètes, apparaissent plus efficaces. Les pratiques qui accroissent la capacité innovatrice. L'entreprise peut obtenir des
avantages concurrentiels importants lorsqu'elle est la première à introduire un nouveau produit ou une innovation sur les marchés (Levin et al., 1987 ; Bertin & Wyatt, 1988 ; Harabi, 1995 ; Blind et Thumm, 2004; Brouwer et Kleinknecht, 1999; Cohen et al, 2001; Arundel, 2001; Basant, 2004). La littérature sur les avantages du leader s'appuie sur le concept d'asymétrie de l'information: le pionnier est capable de capitaliser sur l'information qu'il détient pour prendre des initiatives à l'insu de ses concurrents (Lieberman et Montgomery, 1988; Williamson, 1985). « La stratégie d'être premier » (lead time) accroît le degré d'appropriation des dépenses d'investissement. Elle résulte principalement de la capacité innovatrice des firmes (Malerba et Torrisi, 1992). Toutefois, l'ampleur du monopole temporaire généré dépend aussi de la capacité de l'entreprise à entraver l'imitation de la part des concurrents (Nelson et Winter, 1982) En effet, lorsque l'innovation est très rapide, les suiveurs peuvent bénéficier d'opportunités de marché à des moindre coûts, à travers l'imitation (Golder et Tellis, 1993; Mansfield, 1985; Shankar, Carpenter, et Krishnamurthi, 1998). Omta et al. (1997) souligne l'importance de la dimension sociotechnique dans la capacité des entreprises à être innovantes. Selon Terziovski et Morgan (2004), le management des ressources humaines sous-tend la performance sociotechnique. Laursen et Foss (2003) montrent comment les pratiques de management des ressources humaines influencent l'innovation. Plusieurs d'entre elles contribuent à accroître la capacité innovatrice des entreprises (Mumford, 2000 ; Eaton, 2003). Les pratiques qui exploitent la faiblesse des droits de propriété
Selon Anand et Galetovic (2004), les entreprises peuvent exploiter la faiblesse des droits de propriété en créant ou contrôlant les actifs complémentaires (outre l'existence des contrats (Anton et Yao, 1994). Les organisations doivent opérer les changements organisationnels nécessaires de manière à faire en sorte que la protection de la propriété intellectuelle soit un élément principal et transversal qui mobilise et responsabilise l'ensemble de l'organisation. Les moyens évoqués touchent principalement la culture organisationnelle (Firth, 2006), la formation et la communication relative à l'importance de la protection de la PI (Firth, 2006) Les pratiques qui contribuent au contrôle des actifs complémentaires
Les problèmes d'appropriation sont d'autant plus élevés lorsque les échanges sont internationaux dans la mesure où certains pays n'offrent pas un niveau suffisant de protection. Dans ce cas, il apparaît que le contrôle des actifs complémentaires constitue une stratégie d'appropriation (Anand et Galenovic, 2004). Les pratiques qui contribuent au contrôle des actifs complémentaires sont contingentes à la structure et aux frontières de l'organisation, et à la manière dont sont gérées les connaissances. Organisation des structures. Les entreprises décentralisent de plus en plus leur unité de
R&D dans des pays tels la Chine ou l'Inde. Zhao (2006) montre que l'organisation interne de la R&D peut remplacer les droits de propriété dans un contexte de régime d'appropriation faible. Par conséquent, les entreprises qui arrivent à relier étroitement les structures en interne, évitent de s'exposer à un risque excessif. Lorsque l'environnement institutionnel est peu efficient, les entreprises doivent donc internaliser leurs activités de R&D en gardant par exemple, la compétence complémentaire dans leur pays d'origine. Chestek (2001) souligne les avantages de la création d'une holding de la propriété intellectuelle. La holding permet, outre les avantages fiscaux, de protéger la responsabilité de l'entreprise dans des affaires litigieuses ou contre des rachats hostiles. Les pratiques liées aux transferts technologiques
La relation entre technologie et appropriabilité est extrêmement complexe et présente plusieurs dimensions indéniablement liées aux caractéristiques de la technologie elle-même : tacite/explicite ; observable/non observable ; complexe/simple. Néanmoins, une entreprise innovatrice peut essayer d'accroître le degré d'appropriation de ses innovations par l'usage de barrières technologiques (Rao et Klein, 1994). Certains travaux mettent l'accent sur l'importance des standards (Teece, 2000 ; Rao et Klein, 1994 ; Harrison et Sullivan, 2000 ; Blind et Thumm, 2004). D'une manière générale, la compatibilité entre produits et technologies est peu probable lorsque les entreprises ont des hauts niveaux de protection pour leurs offres respectives (Greenstein, 1990). Par conséquent, lorsque le régime d'appropriabilité est faible les entreprises ont tendance à rechercher la compatibilité des standards (Sahay et Riley, 2003). Les standards décrivent la manière avec laquelle les composants dans un produit final s'assemblent entre eux ou la manière avec laquelle les produits s'assemblent à des produits complémentaires. L'un des moyens pour protéger la PI passe par le challenge de faire en sorte que les produits ou services deviennent des standards industriels. Une entreprise qui produit un standard incompatible génère pour le consommateur des coûts additionnels. Par conséquent, comme le souligne Teece (2000) "lorsqu'un standard existe, le consommateur est à un certain degré « verrouillé » ". La force du régime d'appropriation dépend aussi de la complexité de la technologie (Teece, 1986). Les entreprises peuvent s'appuyer sur cette complexité pour réduire les problèmes d'imitation (Utterback, 1994). Conclusion
La protection des actifs intellectuels est l'une des dimensions de la gestion stratégique des actifs intellectuels et de la propriété intellectuelle. La recherche d'information est l'une des premières étapes de la stratégie. En ce sens, certains auteurs soulignent l'importance de la surveillance de l'environnement tant externe qu'interne (Hanel, 2004; Ch'ang, S., Yastreboff, M., 2002; Brown et Prescott, 2000) comme phase préalable à l'action. Il apparaît que les entreprises disposent d'une grande variété de mécanismes de protection des actifs intellectuels, formels et informels, leur permettant d'établir des barrières à l'entrée contre des concurrents potentiels. Toutefois, il est souvent beaucoup plus facile pour les entreprises de développer des stratégies de protection de la propriété intellectuelle sur les marchés nationaux que sur les marchés internationaux qui nécessitent la mise en place d'une instrumentation plus complexe. L'intérêt de cette recherche est d'analyser l'ensemble des dimensions du management de la protection de la propriété intellectuelle. Elle constitue, à notre connaissance, la première recension d'envergure des pratiques de PPI (122 références analysées). Notre recherche vise également à développer des recommandations actionnables pour les entreprises en montrant le caractère multidimensionnel des pratiques dans ce domaine. Lorsqu'une entreprise identifie et met en place une stratégie de PPI, elle met en place un avantage concurrentiel qui ne peut-être facilement imité. Notre approche permet de mettre en évidence des phénomènes qui ne peuvent être appréhendés qu'à partir d'une approche multidimensionnelle. Ainsi, cette recherche suggère qu'il existe vraisemblablement une dynamique entre la manière dont les risques sont perçus et la mise en œuvre des pratiques de PPI. Par exemple, déposer un brevet ou élaborer un contrat fait partie des « usages » du domaine de l'innovation, ces actes permettent d'acquérir une perception des risques encourus par les questionnements qu'ils induisent. En outre, une perception accrue des risques et donc la mise en place de pratiques de PPI multidimensionnelle induit un comportement stratégique proactif. Un autre intérêt de cet état de l'art est de permettre aux chercheurs et aux managers d'enrichir la palette des pratiques de protection de la protection intellectuelle à des dimensions jusque là peu étudiées par leurs pairs. Des avenues de recherche semblent à explorer quant à la mise en place d'une instrumentation plus complexe de la PPI, en adéquation avec les spécificités de l'entreprise concernée. Agrawal, M. and Thakkar, N. (1997). Surviving patent expiration: strategies for marketing pharmaceutical products, Journal of Product & Brand Management, Vol. 6 N° 5, pp. 305-314 Anand, B.N. et Galetovic, A. (2004). Strategies That Work When Property Rights Don't. In Intellectual Property and Entrepreneurship, Vol. 15, G. Libecap (ed.). pp. 261-304. Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation, and Economic Growth. Anton, J.J., Yao, D.A. (1994). Expropriation and inventions: appropriable rents in the absence of property rights. American Economic Review 84 (1). 190–209. Argyres, N.S., Silverman, B.S. (2004). R&D organization structure and the development of corporate technological knowledge, Strategic Management Journal, 25, 929-958. Arrow, K. (1962). Economic welfare and the allocation of resources for invention. In The Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors, R. R. Nelson (ed.). pp. 609-612. Princeton University Press: Princeton, NJ. Arundel, A. (2001). The relative effectiveness of patents and secrecy for appropriation. Research Policy 30, 611–624 Bagozzi, R.P. (1993). Assessing construct validity in personality research: Applications to
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Pratiques managériales de marketing
Agrawal, M. et Thakkar, N. 1997; Utiliser et développer la marque du produit sur le long terme Castagnoli, 1996; Nickerson et Silverman 1998 Yang et al. 2004; Glasgow 2001 Faire des publicités sur la piraterie pour alerter les consommateurs Agrawal, M. et Thakkar, N. 1997; Se positionner sur une niche Kitching et Blackburn 1998; Gans et En vue d'exploiter les "angles morts" des leaders stealth practices Cross-subsidization : pratique de ventes sur deux marches différentes sachant que les ventes Davis, 2002 sur le second permettent d'obtenir des bénéfices élevés compensant les pertes sur le premier Pearce III, 2006; Agrawal et Takkhar, Introduire sa propre version de génériques avant ou au moment de l'expiration des brevets 1997, Glasgow, 2001 Sander, 1995; Agrawal, et Thakkar, 1997 Jouer sur les prix Stratégies de prix Davis, 2002, Castagnoli 1996 Flaum S'engager dans des différenciations sur les prix Réduire le différentiel de prix entre la contrefaçon et le produit Yang 2004, Yang et al. 2004 Re-engineering de produit telle une nouvelle formulation ou nouvelle indication Agrawal, M. et Thakkar, N. 1997; Modification de produits Investir dans des canaux de distribution Rao et Klein, 1994 Efforts dans les services après vente Rao et Klein, 1994 Développer des compétences qui se combinent pour garder des relations avec les clients McGaughey et al. 2000 Investir dans des systèmes de surveillance des marchés (marketing) Rao et Klein, 1994 Surveiller le portefeuille de PI des concurrents Rabino et Enayati, 1995 Sous -catégorie
Pratiques managériales de fusion et d'acquisition
Éviter le risque Acquisition des entreprises pirates Yang et al., 2004 d'expropriation Accroître la durée de Acquisition des entreprises de génériques Agrawal et Thakkar, 1997 Sous -catégorie
Pratiques managériales de management des ressources humaines
Contrôler l'accès des employés à certains documents ou information Partager l'information uniquement avec les employées pour lesquels cette information est Contrat comprenant des clauses de non-divulgation Éviter la perte de salariés "stratégiques" Gemser et Wijnberg, 2001 Réduire le Turn-over Payer des salaires élevés Fosfuri, A., Rønde (2004) Avantages salariaux Blind et Thumm, 2004 ; Kaufmann, et Création de contrat de travail à long terme Former les employés sur les procédures relatives au respect des accords de secret Firth, 2006; Slovinski, 2006; Hannah, Former les employés sur la signification de la propriété intellectuelle Former les employés à l'identification des produits authentiques particulièrement sur els Yang et al. 2004 ; Yang 2005 marches étrangers Développer la capacité innovatrice en payant des salaires de participation Teece, 2000: Mumford 2000 Développer la capacité innovatrice en utilisant les politiques de flexibilité formelles et informelles sur le lieu de travail Développer la capacité innovatrice en laissant aux salariés la possibilité de structurer leurs activités de travail Développer la capacité innovatrice en revoyant périodiquement le travail en cours Développer la capacité innovatrice en favorisant le développement des connaissances (participations congrès conférences…) Développer la capacité innovatrice en sélectionnant du personnel qualifié Sous -catégorie
Pratiques managériales organisationnelles
Créer une Holding de la propriété intellectuelle Mettre en place des structures centralisées de R&D Internaliser la R&D Garder et maintenir les compétences complémentaires dans le pays d'origine Renforcer le département PI Accroître la communication et la coopération enter el siège et les professionnels de la PI Wada, 2005 ; O'Hearn T, 2000 Accroître la coopération et la collaboration entre la R&D et les professionels de la PI Wada, 2005 ; Mumford 2000 Hanel 2000 ; Brown, et Prescott, 2000; Réaliser un audit e la propriété intellectuelle régulièrement en vue d'estimer la valeur Smith, et Hansen,2002; Nickerson, et commerciale des actifs. Silverman,. 1998; Halley, 2000 Ch'ang, S. Yastreboff 2002; Rabino, S. Réaliser en audit de la PI en vue de déterminer l'origine et la propriété. légale de la PI Enayati, E., (1995) Ch'ang, et Yastreboff 2002; Rabino, et Réaliser un audit de la PI en vue d'identifier et évaluer l'adéquation entre la politique Enayati, 1995; Yang, 2004; Harrison, et interne et les pratiques d'identification de protection et de traitement de la PI Réaliser un audit de la PI en vue d'identifier et évaluer le degré d'intégration de la stratégie Ch'ang, et Yastreboff 2002; Rabino, et de PI dans la stratégie globale de l'entreprise Réaliser un audit en vue d'identifier et lister la PI existante et cachée acquise ou développée Ch'ang, et Yastreboff 2002; Rabino, et par l'entreprise Répartir les compétences complémentaires entre plusieurs acteurs

Source: http://ojs.acadiau.ca/index.php/ASAC/article/viewFile/550/459